Центр знаний

Обучение персонала склада: организация процесса и мотивация сотрудников

Журнал «Складской комплекс», №3 за 2017 год.

Обучение персонала – неотъемлемая часть процесса внедрения любого нового для предприятия программного обеспечения. Задача эта абсолютно очевидная и не требует обоснования своей важности. Однако внедрение системы управления складом на объектах большинства наших заказчиков из раза в раз демонстрирует одну и ту же проблему: низкая мотивация персонала и слабая подготовка сотрудников к изучению нового для них программного продукта. В такой ситуации крайне сложно рассчитывать на качественный результат обучения.

Причин неготовности персонала к обучению может быть несколько:

1.      Неправильное и несвоевременное формирование групп обучения

2.      Недооценка масштабов произошедших изменений, связанных с проектом

3.      Неудачная или неправильная организация процесса автоматизации, дистанцирование сотрудников от проекта

4.      Отсутствие должной мотивации (премирование в каком-то виде актуально как для основных членов проектной группы, так и для исполнителей, которым приходится, например, учиться в дни пересменок).

Рассмотрим подробнее основные этапы успешного обучения персонала склада в ходе его автоматизации.

Определение групп обучаемых

Руководству предприятия следует поставить руководителям структурных подразделений задачу по определению круга конечных пользователей новой системы, а также сотрудников, задействованных в работе с WMS опосредованно (например, менеджеры оформления заказов, заполняющие документы, являющиеся источниками заданий для системы управления складом).

Результатом отработки этой задачи должны стать актуальные списки сотрудников предприятия с указанием их должностей и функциональных обязанностей после старта проекта. Эти сотрудники должны не только пройти обучение, но и быть привлеченными к таким этапам проекта, как обследование, проектирование, написание проектной документации, разработка пользовательских инструкций.

Помимо распределения имеющегося персонала по запланированным ролям, руководители подразделений должны определить перечень сотрудников, которых потребуется специально нанять под будущие потребности в рамках проекта. К началу обучения персонал уже должен получить хотя бы минимальный опыт работы в организации.

К выбору перспективных сотрудников среди существующего персонала нужно подходить с определенной долей креатива. Идеальным вариантом отбора кандидатов будет являться анкетирование каждого сотрудника. В анкету требуется включить вопросы следующей направленности:

a.      Выявление уровня удовлетворенности текущими должностными обязанностями или желания сменить род деятельности в рамках организации. Если сотрудник заинтересован в смене своих функциональных обязанностей и при этом имеет достаточно высокий уровень лояльности к предприятию, следует понимать, что такой человек будет гораздо более мотивирован к изучению нового ПО и к работе в проекте внедрения.

b.      Наличие опыта работы с внедряемым ПО или его аналогами. Как правило, сотрудник, получивший опыт работы с аналогичным ПО на предыдущих местах работы, в состоянии довольно быстро включиться в проект внедрения. В любом случае опыт этого сотрудника может быть использован на благо проекта, так как он всегда сможет ответить на вопрос о том, как был устроен определенный процесс на предыдущем месте работы.

c.       Наличие образования и опыта работы по профилю внедряемого ПО. В случае с внедрением программных продуктов на платформе «1С:Предприятие» в обязательном порядке требуется включать вопросы о наличии сертификатов по какой-либо версии платформы или конфигурации.

d.     Оценка наличия навыков и способностей к обучению других пользователей. Сотрудник, который в состоянии после собственного обучения проводить внутреннее обучение других сотрудников без привлечения специалистов исполнителя (проекта внедрения), должен стать ключевым участником обучения.

Конечно, потенциально все эти данные на каждого анкетируемого находятся в недрах отдела кадров любого предприятия. Однако не всегда они структурированы таким образом, чтобы помочь выбору подходящих кандидатов для проекта внедрения. Практический опыт проектной работы позволяет утверждать, что каждое предприятие имеет скрытый людской потенциал: талантливые кадры, находящиеся на «своем месте» – это ключевой параметр успеха любого проекта в любой организации.

В случае же найма сотрудников извне необходимо подробно сформулировать требования к будущему кандидату и далее следовать стандартной для предприятия процедуре по подбору персонала.

Итогом работы по определению групп обучаемых должен стать список персонала с четким указанием будущей роли каждого из сотрудников в рамках проекта, плановым периодом привлечения и перечнем его функциональных и должностных обязанностей. Список также должен содержать иерархию должностей и информацию о прямом руководителе каждого сотрудника в рамках проекта. И уже на этом этапе можно приступить к формированию групп, в которых сотрудники будут посещать как курсы по обучению работе в системе, так и просветительские мероприятия, в рамках которых будут раскрываться изменения значимых бизнес-процессов в компании. 

Разъяснительная работа с персоналом

По своей сути, обучение - это процесс взаимодействия преподавателя и обучаемого. Поток информации идет как от учителя к ученику, так и в обратном направлении. У сотрудников, изучающих новый для себя программный продукт, должна возникать масса вопросов: от вопросов по практическому взаимодействию с программой через интерфейс до вопросов о реализации текущих бизнес-процессов предприятия в новом ПО. В случае с внедрением WMS склад получает совершенно новую технологию работы с товарами (исключением являются проекты перехода с существующей на складе WMS на новую). Текущие процессы претерпевают существенные изменения, часть из них отменяется за ненадобностью, кроме того, появляются и совершенно новые операции, которых требует новая система. Сотрудникам необходимо не только подстроиться под изменившиеся правила работы, но и, что немаловажно, быть готовыми к этим изменениям, не бояться их и стремиться изучать новую для себя предметную область, возможно, с нуля. От психологического состояния и эмоционального настроя сотрудников будет зависеть половина успеха проекта внедрения.

Как уже отмечалось ранее, обучение – процесс двусторонний. И именно в процессе обучения все то, что заложено на предыдущих этапах проекта, проходит первую серьезную проверку практикой. Преподаватель (консультант) получает обратную связь в виде вопросов и уточнений от непосредственных участников процессов. Преподавателю важно понимать, что сотрудник воспринимает информацию и адекватно накладывает методику работы в новой системе на текущие бизнес-процессы предприятия. Кроме того, часто случается так, что сотрудник, будучи исполнителем конкретной операции, указывает на нюансы того или иного процесса, которые не были предусмотрены (попросту про них забыли рассказать исполнителю) на этапе проектирования. У исполнителя в данном случае появляется возможность внести необходимые изменения, что обеспечивает более спокойный запуск ПО. Как показывает практика, к концу каждого дня обучения непосредственно от самих обучаемых набирается целый список уточнений и замечаний по процессам и их реализации в системе.

Так что же должен сделать заказчик, чтобы направить мысли своего персонала в нужное русло и обеспечить плодотворное обучение своих сотрудников? Следует понимать, что политика предприятия «иди и учись» не работает никогда. Руководитель предприятия, руководитель проекта, руководители структурных подразделений (сотрудники которых непосредственно направляются на обучение) обязаны уделить время для того, чтобы подробно и прозрачно донести до сотрудников следующие моменты:

a.      Причины внедрения нового ПО.

Рядовому исполнителю не всегда понятны причины внедрения, допустим, WMS. Каждый день сотрудник появляется на работе с целью выполнить свои регламентные функции, изо дня в день повторяя одни и те же рутинные операции. Причем для решения своих текущих задач сотрудник планирует использовать свой стандартный набор инструментов и своих личных навыков. Зачастую встречается мышление по типу «если процесс работает, то его не нужно каким-либо образом изменять», что, естественно, является верным лишь отчасти. Перед началом обучения сотрудник должен четко уяснить для себя, по каким причинам возникла необходимость внедрять новое ПО. Возможно, обучаемый уже понимает текущие проблемы предприятия, и в данном случае достаточно просто указать, что определенный перечень знакомых ему проблем как раз-таки и устранится новым ПО. В ином случае сотруднику необходимо подробно описать перечень проблем, которые позволит решить проект автоматизации. При этом следует обозначать эти проблемы как критичные, которые не позволят предприятию последовательно развиваться. На практике часто приходится слышать вопросы «Как ваша программа позволит решить проблему учета ТМЦ?», «За счет чего будет увеличена скорость обработки заказов на комплекты номенклатуры?» или «Каким образом будет улучшен контроль за качеством сборки заказов?». Подобные вопросы от обучаемых позволяют однозначно определить перечень проблем, которые приходится решать непосредственно сотруднику, задавшему вопрос. Следовательно, сотруднику нужно более подробно рассказать о функциях и инструментах ПО, которые решают задачи, озвученные в его вопросах. В случае если сотрудник не понимает проблем предприятия или не осознает их важность, есть большая вероятность, что на этапе обучения его внимание не будет сфокусировано на методах их решения. В конечном итоге это не только значительно уменьшит результативность обучения, но и неминуемо снизит эффект от всего проекта.

b.      Цели проекта внедрения.

Помимо списка текущих проблем, на устранение которых нацелено внедрение ПО, до персонала обязательно требуется донести все цели проекта. В голове у сотрудника должны закрепиться понятные ему показатели производительности и эффективности предприятия после внедрения нового ПО. Эти данные сотрудник должен будет использовать в своей повседневной работе с новым инструментом, которому его и планируют обучать. Кроме того, в процессе обучения сотрудник сможет сориентироваться, каким конкретно функционалом нового инструмента будут достигаться те или иные показатели и, возможно, дополнительно обратит внимание на нюансы нового для себя ПО непосредственно в момент обучения. Результатом станет мотивация сотрудника проявить большую заинтересованность в обучении и лишний раз задать преподавателю уточняющий вопрос.

c.       Функциональные обязанности каждого обучаемого.

Еще до начала обучения сотрудник должен уяснить, какие должностные и функциональные обязанности будут возложены на него после обучения в рамках внедрения нового ПО. В идеальном случае функции у сотрудника не изменяются, и его задача сводится только к одному: изучить новый инструмент в рамках своей работы. Но нередко возникает ситуация, когда в связи с внедрением нового ПО руководством предприятия или структурного подразделения принимается решение перевести сотрудника на новую для него должность или, не меняя должности, возложить на него новые обязанности. В этом случае сотрудник обязательно должен пройти внутренне обучение и получить некоторую практику по своим новым обязанностям и только потом приступать к изучению своих функций в рамках проекта внедрения. Смешение этих процессов приведет к значительной потере эффективности труда сотрудника и неминуемо отразится на общем результате проекта.

d.     Персональная ответственность сотрудника.

Обучение сотрудников заказчика – процесс конечный и имеет установленные сроки и объемы. Естественно, чем больше времени сотруднику отведено на общение с преподавателем, тем больше знаний и опыта он получит. Однако в каждом проекте совместно с заказчиком проводится работа по выявлению оптимального баланса стоимости и объемов обучения. Сотрудник должен изначально знать объем времени, который будет потрачен на его обучение. Помимо этого, с сотрудником должна быть проведена разъяснительная работа относительно его персональной ответственности за итоги всего проекта, независимо от доли участия в нем. Новое ПО будет являться таковым не только для него в частности, но и для всего предприятия в целом. Также сотрудника следует предупредить об обязательной аттестации по завершении обучения. Под аттестацией могут подразумеваться как тестирование сотрудника, так и некий аналог устного экзамена. Во втором варианте преподаватель проводит беседу, задавая вопросы по материалу, а также просит выполнить практические задания по новой системе на знание интерфейса ПО, предназначения объектов системы и их взаимосвязи. Сотруднику перед проведением обучения нужно выдать перечень вопросов аттестации, по которым он сможет уже во время обучения сориентироваться и адекватно подготовиться. По итогам аттестации непосредственный руководитель сотрудника будет принимать решение о дальнейшем привлечении данного сотрудника к работе с новым ПО.

e.      Просветительская работа.

Помимо всего прочего, проект внедрения внесет изменения и в существующие схемы взаимодействия подразделений предприятия. Выработанные и устоявшиеся процессы обмена информацией между структурными единицами компании должны оперативно и безболезненно адаптироваться к появлению нового инструмента. К примеру, если до проекта внедрения WMS для передачи информации из отдела в отдел использовались бумажные носители, то с появлением системы управления складом подразделения могут оперативно получать бо́льшую часть информации в электронном виде. Для этого достаточно предоставить сотруднику доступ к системе с компьютера на рабочем месте, а также провести обучение работе с нужными сотруднику объектами системы. Помимо способа получения оперативной информации может измениться и схема передачи задач и указаний конкретным подразделениям или сотрудникам. Таким образом, одним из этапов обучения и подготовки обучения обязательно должна стать работа по созданию некой схемы (или карты) будущих процессов. К этой работе должны быть привлечены все ответственные сотрудники – будущие участники процесса, для которого готовится схема. 

В результате работы с персоналом все сотрудники должны понимать: от качества обучения каждого сотрудника будет зависеть общий результат проекта. И, конечно же, обучение начинается задолго до начала работ по подготовке к запуску WMS в эксплуатацию: ключевым экспертам компании, которым предстоит сформировать и согласовать техническое задание, понадобится довольно много времени на подготовку.

Возможности обучения

Внимание организаторов процесса обучения также должно быть уделено подготовке инфраструктуры и периферии процесса обучения.

a.      Техническая составляющая процесса.

Сложно поверить, но одна такая деталь, как мониторы с разрешением ниже рекомендуемого, может загубить весь процесс обучения. Представьте, ПО предназначено для работы с мониторами HD разрешения. На момент обучения у заказчика в наличии оказались мониторы более низкого разрешения. Физически это выглядело так, что значительная часть интерфейса системы попросту не помещалась на экран, и некоторые аналитические отчеты превращалась в нечто нечитаемое и недоступное к восприятию. Это неудобство причиняло дискомфорт всем участникам обучения, эффективность моментально снижалась на 30%. Или еще один пример. В процессе обучения пользователей терминалов сбора данных требуется подключение к сети Wi-Fi каждого терминала. Если сеть Wi-Fi будет настроена по принципу «для обучения достаточно, а вот в производственном помещении к запуску проекта настроим нормально», то это приведет к тому, что терминалы будут медленно работать и постоянно искать сеть и отключаться. Каждое действие сотрудника на терминале будет сопровождаться томительным ожиданием, что также ведет за собой снижение внимания и ухудшение эмоционального состояния обучаемого. Посмотрите на это и с другой стороны: обучение – это первое «соприкосновение» сотрудников с новым ПО. Этот первый опыт не должен быть омрачен никакими техническими проблемами, какими-то сбоями. Первое впечатление сотрудника от работы с новой системой определяет дальнейший ход обучения и внедрения ПО на предприятии. В обязательном порядке надо будет изучить перечень необходимого оборудования, рекомендуемые требования к этому оборудованию и заблаговременно позаботиться о комфортном помещении, подготовке и монтаже всех систем в нём.

b.      График обучения.

Одной из самых больших сложностей является разработка графика обучения сотрудников без нанесения ущерба их текущим должностным обязанностям. В зависимости от квалификации преподавателя возможны различные варианты формирования групп. В условиях небольшого или малоинтенсивного предприятия возможен отрыв сотрудника от текущей работы на целый день и организация его спокойного и последовательного обучения «от и до». Также следует учитывать и количество обучаемых: в условиях, когда нужно обучить 3 смены сотрудников по 100 человек в каждой, подобный вариант обучения неизбежно повлечет за собой существенные убытки для предприятия. В данном случае график обучения составляется таким образом, чтобы в течение рабочего дня преподавателя к нему в режиме конвейера ежедневно приходили различные группы будущих пользователей, сформированные с учетом их планируемой роли в рамках внедряемого ПО. Объем ежедневного времени обучения каждой группы в этом случае получается фиксированным. Группа в течение своего рабочего дня в оговоренное время покидает свое рабочее место на установленное количество времени для прохождения обучения. Таким образом, сотрудник в течение нескольких дней будет проходить последовательное обучение без значительного отрыва от производства. При наличии прозрачного графика, в котором будут зафиксированы перечень групп, состав групп, время начала и окончания обучения, руководителю подразделения будет гораздо легче построить работу своего участка таким образом, чтобы не допустить снижения производительности.

c.       Сценарии обучения.

Перед началом обучения заказчик и исполнитель должны согласовать детальный сценарий обучения для каждой роли сотрудников, в который, помимо теоретической части обучения, обязательно должна быть включена и практическая. Такая работа выполняется, прежде всего, для формирования четкого понимания функциональных обязанностей каждой роли. В таком случае заказчик будет ясно представлять, какие знания получит его персонал, а исполнитель будет понимать, чему конкретно нужно обучить каждого сотрудника.

Мотивация персонала

На наш взгляд, основополагающим двигателем проекта внедрения нового ПО является эффективная мотивация каждого сотрудника, задействованного в проекте. Как правило, проектная команда заказчика формируется из имеющихся сотрудников предприятия, которые были приняты на работу для решения определенных целей и задач. Со стартом же проекта на сотрудников ложится дополнительная нагрузка. В случае с внедрением WMS количество выполняемых работ и затрачиваемых сотрудником ресурсов может возрасти на 30%. В новые обязанности будет входить не только обучение (что само по себе довольно трудозатратно), но и участие в разработке технических заданий на реализацию функций сотрудника в новой системе, разработка ТЗ на доработку новой системы, участие в совещаниях и обсуждениях схем взаимодействия отделов и многое другое. С таким существенным повышением нагрузки эмоциональный фон персонала вполне закономерно меняется в сторону негативного, может возникнуть отрицательное отношение к проекту в целом. Всё это накладывается и на физическую усталость. Задача руководства предприятия – заблаговременно принять меры, чтобы не допустить подобной ситуации. Продуманный комплекс мер позволит снизить риск затягивания сроков проекта, появления непредвиденных потерь кадров на этапах проекта, а также позволит сохранить в целом конструктивную и рабочую атмосферу на предприятии.

Мотивация сотрудников в любом случае должна состоять минимум из двух блоков мер:

a.      Нематериальные составляющие мотивации.

Как уже отмечалось выше, проект автоматизации призван устранить ряд проблем или разрывов в процессах компании. Как правило, сами участники проекта и являются теми сотрудниками, которые ежедневно сталкиваются с отсутствием современного и эффективного инструмента в их повседневной работе. Руководству предприятия следует преподносить проект автоматизации именно как инструмент, который дается в руки персоналу с целью облегчить/улучшить/вывести на новый уровень повседневный труд сотрудников. При этом следует персонализировать возможные улучшения от запуска проекта и не забывать об указании важности этого проекта для всего предприятия. Если внедрение призвано принести комплексный положительный эффект всей компании, то об этом тоже стоит отдельно упомянуть в общении с участниками проекта. Еще одним пунктом нематериальной составляющей мотивации может стать указание сотрудникам факта возможности проявить себя в рамках проекта. Как правило, при выполнении рутинных должностных обязанностей сотрудник не демонстрирует всех своих навыков и талантов, которые вполне вероятно могут раскрыться при работе над проектом. Не лишним будет напомнить сотрудникам и про то, что при старте проекта появляется реальный шанс проявить себя с лучшей стороны и тем самым заложить прочный фундамент для своего дальнейшего карьерного роста.

b.      Материальные составляющие мотивации.

Премирование – самый простой, самый очевидный и самый эффективный инструмент мотивации персонала. При этом речь не идет о каких-либо потоковых вливаниях денег в проектную команду. Под премированием понимается прозрачная и взвешенная система показателей эффективности и качества выполнения работы и соответствующего им вознаграждения. Система мотивации должна быть разработана до начала проекта и закреплена приказом по предприятию с донесением его до всех сотрудников. Помимо роста мотивации к выполнению обязанностей по проекту, приказ дает дополнительный эффект в виде повышения производственной дисциплины. У сотрудников появляется четкая психологическая установка на восприятие проекта как серьезного события в жизни предприятия, возникает понимание их персональной заинтересованности в результатах проекта в целом. Практический опыт позволяет уверенно говорить о том, что максимальный эффект в вопросе мотивации сотрудников достигается именно за счет комбинации материальной и нематериальной составляющих. 

Все перечисленное выше, на первый взгляд, просто для восприятия и исполнения, но, как показывает практика, на многих проектах работа с персоналом не проводится заказчиком в полном объеме. Любой проект внедрения связан со значительными финансовыми инвестициями, и эффективность его оценивается, в первую очередь, по показателям прибыли от каждого инвестированного в проект рубля. Наибольший индекс прибыльности инвестиций можно увидеть только в случае формирования грамотной проектной команды с высоким потенциалом к обучению.

Воспринимайте любой проект внедрения как процесс обучения. Под этим мы подразумеваем не только изучение нового ПО, но и исследование и оптимизацию текущих бизнес-процессов предприятия, проектирование новых операций, разработку схем взаимодействия между подразделениями и многое-многое другое.

Успешные инвестиции в персонал и комфортную среду обучения на предприятии станут не только залогом эффективности проекта автоматизации, но и источником реального увеличения финансовых показателей бизнеса в целом.

Вячеслав Курочкин, консультант, AXELOT

Менеджеры AXELOT будут рады ответить на все вопросы по тел. +7(495)961-26-09. Также вы можете написать нам через форму обратной связи.

Наверх